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2023年6月15日，中國      的人力資源管理服務(wù)商i人事發(fā)布了其全新的人力資源系統(tǒng)6.0版本。在新品發(fā)布會上，南開大學(xué)現(xiàn)代管理研究所所長呂峰先生以《管理的博弈》為題進(jìn)行了演講。呂峰認(rèn)為，在VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該更加注重提升自身的管理質(zhì)量，讓自己變得更加具有免疫力、更加強(qiáng)大，這樣無論外界如何變化，企業(yè)也能夠在風(fēng)雨中成為商業(yè)強(qiáng)者。以下為呂峰現(xiàn)場演講紀(jì)實(shí)，全文有刪改。

“企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該由技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩個(gè)輪子共同驅(qū)動(dòng)”

我從1993年起開始探索管理學(xué)，我發(fā)現(xiàn)無論環(huán)境怎樣變化，技術(shù)怎樣革新，企業(yè)的      目標(biāo)——提高效益是始終不變的。科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒，曾在他的經(jīng)典著作《科學(xué)管理原理》中明確提出了四條管理學(xué)的基本原則。其中的      條原則即是通過科學(xué)的觀察和分析，為工作設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范工人的活動(dòng)和工作定額。

讓我們看看中國的古代歷史，秦國之所以能統(tǒng)一六國，一種解釋是因?yàn)樗麄儗?shí)行了標(biāo)準(zhǔn)化的兵器鑄造，這種標(biāo)準(zhǔn)化使秦軍在戰(zhàn)場上具有優(yōu)勢。這就像泰勒的管理原則之一，標(biāo)準(zhǔn)化的操作提高了效率，也證明了其在管理效率上的基本作用。

然而，與一百多年前相比，今天的企業(yè)面臨著更多前所未有的挑戰(zhàn)。我曾在一本叫做《信號與噪聲》的書中看到一個(gè)圖表，它顯示了從公元1000年到2010年，全球人均國民生產(chǎn)總值的變化。這個(gè)圖表有三個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，分別對應(yīng)了印刷機(jī)、蒸汽機(jī)和萬維網(wǎng)的誕生。這些技術(shù)的革新推動(dòng)了社會的進(jìn)步，也使得經(jīng)濟(jì)發(fā)展加速。但是，在這個(gè)過程中，環(huán)境也在發(fā)生著巨大的變化，這種變化甚至超出我們的想象。我們常說VUCA，但我要強(qiáng)調(diào)的是，我們不僅要關(guān)注其中的不確定性，更要關(guān)注易變性。近年來，尤其是疫情期間，環(huán)境的變化愈發(fā)劇烈和不穩(wěn)定，這為我們提供了思考和改變的機(jī)會。

在面對這些挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)需要走出一條自己的發(fā)展道路。在我看來，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是由技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩個(gè)輪子共同驅(qū)動(dòng)的。然而，現(xiàn)在的人們似乎過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新，以至于忽視了管理創(chuàng)新的重要性。

我參加的一些討論會上，大家都喜歡談?wù)摳咝录夹g(shù)，但對于管理的問題卻鮮有關(guān)注。很多公司的現(xiàn)狀是，他們都有技術(shù)創(chuàng)新，但卻沒有把管理工作做好。這就好比車子的兩個(gè)輪子，技術(shù)這個(gè)輪子已經(jīng)被優(yōu)先發(fā)展，而管理這個(gè)輪子卻被忽視。因此，我希望我們能對環(huán)境有全面的認(rèn)識，不僅要有技術(shù)創(chuàng)新，也要注重管理創(chuàng)新。只有這樣，我們才能在易變的環(huán)境中找到自己的道路，引領(lǐng)企業(yè)走向成功。

“企業(yè)能否渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，渡過暴風(fēng)驟雨，實(shí)際上取決于自己的管理質(zhì)量。”

在這個(gè)充滿快速變化和不確定性的時(shí)代，我認(rèn)為企業(yè)需要意識到，一味追求管理上的“時(shí)尚化”和“從眾化”是有問題的。管理實(shí)踐者需要保持理性，避免因?yàn)槠渌髽I(yè)在采取某種管理模式就盲目跟隨，比如“藍(lán)海戰(zhàn)略”或者“阿米巴經(jīng)營”。這種照搬照用，無視組織內(nèi)在條件和環(huán)境的行為，就像是將管理簡單地時(shí)尚化，這是非常危險(xiǎn)的。

管理實(shí)踐必須理性而務(wù)實(shí)，因?yàn)槊總€(gè)組織都有自己的路徑依賴和特定的環(huán)境。有些方法可能適合其他公司，但不一定適合你。就像在日常生活中，我們不可能一直穿著巴黎時(shí)裝周的時(shí)裝出現(xiàn)在社會中。管理的時(shí)尚化和從眾化，我認(rèn)為是一種誤導(dǎo)，必須指出。歷史雖然在重演，但往往經(jīng)驗(yàn)卻沒有被認(rèn)真汲取，這是一種遺憾。

投資人馬丁德爾在20世紀(jì)20年代經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，就曾經(jīng)研究過哪些公司能夠更好地渡過經(jīng)濟(jì)大蕭條，他得出的結(jié)論是“管理質(zhì)量”。盡管他是從投資人的角度提出了一套評估管理行為的標(biāo)準(zhǔn)，包括經(jīng)濟(jì)職能、組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)活動(dòng)、財(cái)務(wù)政策等，但這個(gè)答案仍然非常有意義。一個(gè)企業(yè)能否渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，渡過暴風(fēng)驟雨，實(shí)際上取決于自己的管理質(zhì)量。管理的質(zhì)量與管理的基本職能緊密相關(guān)。在我看來，這些基本職能包括計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)和人員配備。

計(jì)劃職能在五大基本職能當(dāng)中，屬于最為基本的職能之一。在企業(yè)中，人們對于計(jì)劃職能的重視其實(shí)有很大的削弱，比如有些人認(rèn)為“計(jì)劃趕不上變化”，喜歡“隨機(jī)應(yīng)變”。我要強(qiáng)調(diào)的是，計(jì)劃與隨機(jī)應(yīng)變并不矛盾，隨機(jī)應(yīng)變并不能否定我們整體的計(jì)劃。我們需要原則性和靈活性，其中原則性就是我們要制定出縝密的計(jì)劃，在具體落實(shí)的時(shí)候，我們要講究一定的靈活。但是絕不能否認(rèn)原則的優(yōu)先等級。原則性+靈活性，原則始終站在優(yōu)先等級。靈活，這是我們在做的時(shí)候，在戰(zhàn)術(shù)層面做一些相應(yīng)的調(diào)整。

我一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就像一個(gè)活體，需要定期進(jìn)行“體檢”，以便了解其健康狀況，從而更好地規(guī)劃發(fā)展路徑。這并不僅僅是進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，而是需要深入了解企業(yè)各個(gè)方面的狀況，就如同我們需要了解自己身體的每個(gè)系統(tǒng)是否健康一樣。我主張我們要深入了解自己，無論是個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、部門還是組織層面，我們都應(yīng)該自我審視，發(fā)現(xiàn)自己的不足，強(qiáng)化自己，提升自己，從而讓我們的組織更加健康。

同時(shí)，我建議我們可以制定長期計(jì)劃，但應(yīng)當(dāng)讓它成為一個(gè)滾動(dòng)的計(jì)劃。這種滾動(dòng)計(jì)劃可以更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，不斷地將最新的信息和情況納入考慮，使得計(jì)劃更具有可執(zhí)行性。

當(dāng)談及組織結(jié)構(gòu)時(shí)，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至不能準(zhǔn)確地畫出他們自己公司的組織結(jié)構(gòu)圖。這是一個(gè)非常值得關(guān)注的問題，因?yàn)?strong>組織結(jié)構(gòu)圖實(shí)際上就是企業(yè)的權(quán)責(zé)分布圖，是報(bào)告關(guān)系圖，是基本的流程圖。我認(rèn)為，我們并不需要去復(fù)制那些看起來復(fù)雜而“花里胡哨”的組織結(jié)構(gòu)，我們只需要按照直線職能制畫出清晰、條理分明的組織結(jié)構(gòu)圖，這已經(jīng)足夠了。

對于在瞬息萬變的環(huán)境中的管理與決策，我深感重要的一點(diǎn)是對職能部門的預(yù)警功能的重視。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化嚴(yán)峻的情況下，許多企業(yè)在做裁員或組織合并等調(diào)整時(shí)，可能會削弱職能部門的作用。我想強(qiáng)調(diào)的是，這樣的做法可能使公司在變化的環(huán)境下變得更加危險(xiǎn)。職能部門的存在，是為了對環(huán)境的變化進(jìn)行預(yù)警。因此，我們不應(yīng)削弱或裁撤它，而應(yīng)把它變得更加專業(yè)化，如人事、財(cái)務(wù)、行政等，讓它更高效，更回歸到職能部門應(yīng)有的狀態(tài)。

接著，我想討論控制職能?？刂凭褪前咽虑橛袟l不紊地進(jìn)行好。人們通常喜歡按照時(shí)間順序分為預(yù)先控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。這對應(yīng)著計(jì)劃、執(zhí)行和復(fù)盤三個(gè)活動(dòng)。在不確定的環(huán)境下，我們不僅需要徹底執(zhí)行，而且需要積極執(zhí)行。這是因?yàn)榄h(huán)境在變化，而在任務(wù)計(jì)劃與落地之間，存在時(shí)間差，很多情況我們是不了解的。因此，我們不僅要執(zhí)行任務(wù)，還要積極創(chuàng)造條件去完成任務(wù)。

在積極執(zhí)行方面，我曾寫過一篇文章，提出了包括分享式參與、彈性化授權(quán)、制度性溝通和真誠的容錯(cuò)四點(diǎn)。如果你想讓員工能夠積極執(zhí)行，那么你就必須要有一種包容的心態(tài)，你得允許他們犯錯(cuò)誤。只有這樣，員工才能得到領(lǐng)導(dǎo)者的支持，進(jìn)而更好地完成任務(wù)。

在我27年的人力資源管理教學(xué)生涯中，我已經(jīng)經(jīng)歷了多個(gè)代際的管理問題，從80后，85后，90后，到現(xiàn)在的95后，Z時(shí)代。在這期間，我深深體會到領(lǐng)導(dǎo)和管理的核心問題，并非如何“管”這些新生代，而是如何理解和適應(yīng)他們的變化，如何從提升領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變到重視追隨力。我常常在課堂上提醒我的學(xué)生和職場管理者，你的下屬一定是你的追隨者嗎？或許這個(gè)問題會讓一些人大吃一驚。在很多人的觀念里，下屬就是追隨者，但實(shí)際上，這并不是必然的。下屬是因?yàn)楹灹撕贤运麄儗?yīng)的是上級或者經(jīng)理；而領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)的是追隨者。從下屬轉(zhuǎn)變?yōu)樽冯S者的過程中，必須要加入心理契約，他對你有一種心理歸屬感。

當(dāng)這個(gè)人加入組織后，我們需要讓他們感到自己的投入和貢獻(xiàn)得到了組織的認(rèn)可，給予他們實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)和精神報(bào)酬。這樣才能進(jìn)一步強(qiáng)化他們對組織的追隨。因此，我認(rèn)為，隨著00后、05后這些互聯(lián)網(wǎng)原生代的入職，我們需要從強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)向重視追隨力。

我相信，當(dāng)個(gè)體與組織的價(jià)值觀相匹配時(shí)，他們就能在組織中實(shí)現(xiàn)自身的成功。員工能在組織中持續(xù)取得成就，靠的并非他們的速度，而是組織的力量和文化引導(dǎo)他們向前。在我看來，企業(yè)文化的建設(shè)以及在其中營造的氛圍，都是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。華為就提出了“以奮斗者為本”的理念，我理解為，他們所謂的奮斗者，實(shí)際上就是對華為事業(yè)的追隨者。當(dāng)然，并非所有員工都愿意成為追隨者，那些愿意付出和追隨的員工，組織應(yīng)該對他們進(jìn)行慷慨的回報(bào)。

另外，我們對于人員配備的理念可能需要有所轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是“因事設(shè)人”，也就是從組織的需求出發(fā)來安排人員。但我認(rèn)為，現(xiàn)在的現(xiàn)實(shí)更傾向于“因人設(shè)事”，也就是以員工為中心，從他們的潛力出發(fā)來安排工作。卓越系列叢書中的吉姆·柯林斯也同樣提到了這個(gè)觀點(diǎn)。我在讀他的書時(shí)深感其實(shí)。我們只有在尊重和發(fā)展員工的基礎(chǔ)上，才能更好地推進(jìn)組織和員工的關(guān)系。但是在“因人設(shè)事”的框架下，這些內(nèi)容都需要進(jìn)行一些調(diào)整。在培訓(xùn)方面，除了員工的專業(yè)技能培訓(xùn)，我們也需要進(jìn)行更多的員工教育，讓他們能更好地適應(yīng)未來的發(fā)展。

美團(tuán)的王興和京東的劉強(qiáng)東都強(qiáng)調(diào)需要練好基本功，管理也不需要過多的新名詞，我們需要回歸商業(yè)的本質(zhì)。我想用我最喜歡的一句話來結(jié)束我的陳述，這句話出自《反脆弱》：“風(fēng)會熄滅蠟燭，卻能使柴火越燒越旺”。風(fēng)的方向、大小、強(qiáng)弱我們無法控制，但我們可以讓自己更強(qiáng)大，通過提升管理質(zhì)量，不斷優(yōu)化我們自身，讓我們自身變得更加強(qiáng)大。無論外界的風(fēng)雨多么強(qiáng)烈，我們也能夠在風(fēng)雨中微笑著站立，這才是真正的商業(yè)強(qiáng)者。