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2023年6月15日，在i人事6.0新品發(fā)布會(huì)上，麥金地集團(tuán)首席人才官雍成桂Virginia以《HR價(jià)值重塑》為題進(jìn)行了主題演講。面對(duì)數(shù)字技術(shù)帶來(lái)的變化，雍成桂認(rèn)為HR要重新找到自身價(jià)值，需要從定位、輸出與輸入三個(gè)層面重新進(jìn)行思考。以下為雍成桂演講紀(jì)實(shí)，全文有刪改。

“正確理解和應(yīng)用組織基因、與角色定位相結(jié)合，才能找到HR價(jià)值的最佳發(fā)力點(diǎn)?！?/strong>

HR的價(jià)值重塑，實(shí)際上是尋找到HR價(jià)值的最佳發(fā)力點(diǎn)。這個(gè)發(fā)力點(diǎn)需要考慮到我們的組織基因和角色定位。什么是組織基因？與生物基因一樣，它是決定企業(yè)形態(tài)發(fā)展，影響企業(yè)規(guī)模類型和經(jīng)營(yíng)狀況的一種基本信息和結(jié)構(gòu)。組織基因的類型和要素主要有商業(yè)經(jīng)營(yíng)維度和管理維度兩個(gè)方面。商業(yè)經(jīng)營(yíng)維度中，有創(chuàng)新和模仿兩種基因，決定著公司的發(fā)展距離和規(guī)模。管理維度中，有機(jī)制主義和文化主義兩種基因，影響著公司的內(nèi)部行為和思想方式。

從商業(yè)經(jīng)營(yíng)維度看，創(chuàng)新基因決定公司能走多遠(yuǎn)，模仿基因決定公司能做多大。模仿并不一定不好，許多偉大的公司都是從模仿開始，然后逐步演變出創(chuàng)新基因。因此，創(chuàng)新和模仿基因其實(shí)是可以相互轉(zhuǎn)化的。而從管理維度看，機(jī)制主義基因強(qiáng)調(diào)規(guī)范和程序，主張嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定和制度，以保證組織的穩(wěn)定和有效。文化主義基因則更注重組織內(nèi)部的文化建設(shè)和管理，認(rèn)為只有創(chuàng)造積極向上的文化和價(jià)值觀，才能激勵(lì)員工的創(chuàng)新和激情，推動(dòng)組織的發(fā)展。

對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，正確理解和應(yīng)用組織基因，與角色定位相結(jié)合，才能找到HR價(jià)值的最佳發(fā)力點(diǎn)，從而優(yōu)秀限度地發(fā)揮HR的價(jià)值。

在商業(yè)世界中，公司的發(fā)展與核心團(tuán)隊(duì)及創(chuàng)始人的影響密切相關(guān)。公司的文化基因分為兩種：一種是公司的創(chuàng)始人或核心團(tuán)隊(duì)對(duì)公司具有顯著影響力，另一種則是公司的名聲或成功并不完全依賴其創(chuàng)始人或核心團(tuán)隊(duì)。這兩種文化基因并沒有優(yōu)劣之分，都有各自成功的案例。

許多全球500強(qiáng)的公司如寶馬、寶潔和DHL，大家對(duì)它們的品牌非常熟悉，但并不一定知道它們的創(chuàng)始人或CEO是誰(shuí)。另一方面，像蘋果的喬布斯、特斯拉的馬斯克以及阿里巴巴，他們的創(chuàng)始人在公司成功中扮演了重要角色，甚至影響了公眾對(duì)公司的認(rèn)知。

這兩種基因在一個(gè)公司內(nèi)并非完全獨(dú)立，它們可能會(huì)隨著公司的發(fā)展階段和市場(chǎng)環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)換。例如，有些公司在初創(chuàng)期間，創(chuàng)始人的影響力非常明顯，但隨著公司的成長(zhǎng)和管理層的更替，這種個(gè)人影響可能逐漸減弱，公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制的基因逐漸占主導(dǎo)。

“不同的組織和角色融合方式，使得HR需要扮演的角色不同，而選擇與組織基因適配的角色，可以實(shí)現(xiàn)有效的融合?！?/strong>

戴夫·尤里奇教授提出了HR的四角色模型，包括戰(zhàn)略執(zhí)行推動(dòng)者、組織變革的促進(jìn)者、專業(yè)效率提升者和員工敬業(yè)的塑造者。在前三個(gè)角色中，HR更像是一個(gè)輔助者，需要借助組織的力量去推動(dòng)變革和提升效率，而在最后一個(gè)角色中，HR需要充當(dāng)主導(dǎo)者，負(fù)責(zé)員工敬業(yè)度的塑造，也就是要擔(dān)起“挑大梁”的重任。

不同的組織和角色融合方式，使得HR需要扮演的角色不同，而選擇與組織基因適配的角色，可以實(shí)現(xiàn)有效融合。我們將這種融合劃分為四種模式：模仿基因與機(jī)制主義、創(chuàng)新基因與機(jī)制主義、創(chuàng)新基因與文化主義、模仿基因與文化主義。模仿基因與機(jī)制主義組織注重復(fù)制和生產(chǎn)，這時(shí)HR應(yīng)扮演效率專家，找到人效和成本的切入點(diǎn)，提升組織效率。創(chuàng)新基因與機(jī)制主義組織，要求在有序的體系中不斷創(chuàng)新，HR則需要戰(zhàn)略推動(dòng)和執(zhí)行，確保創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)。創(chuàng)新基因與文化主義組織一般出現(xiàn)在初創(chuàng)公司，這類公司對(duì)創(chuàng)新和商業(yè)的渴望極高，HR需要將公司由個(gè)人驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)，打破原有的習(xí)慣，推動(dòng)創(chuàng)新。模仿基因與文化主義組織一般為壟斷或家族企業(yè)，他們注重資源高效協(xié)同，HR需要在維護(hù)高效組織氛圍和提供高價(jià)值服務(wù)上下功夫。

但這些組合并不是固定的，會(huì)隨著公司階段和內(nèi)外部環(huán)境因素的改變而發(fā)生轉(zhuǎn)變。因此，HR需要做出及時(shí)的調(diào)整和聚焦。另外，對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，需要快速地迭代工具和產(chǎn)品以適應(yīng)業(yè)務(wù)需求，應(yīng)對(duì)各種不同的場(chǎng)景和需求，需要靈活和多元化。

在目前的環(huán)境下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵已從硬件爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬艩?zhēng)奪，人才庫(kù)的建設(shè)成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分，這也給HR在人才平臺(tái)搭建上提出了新的要求。同時(shí)，人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也非常重要，信息化的建設(shè)是實(shí)現(xiàn)以上價(jià)值的重要基礎(chǔ)，沒有信息化的支撐，企業(yè)很難跟上快速發(fā)展的步伐，人力資源的價(jià)值實(shí)現(xiàn)效率也會(huì)大打折扣。因此，信息化也是人力資源價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要趨勢(shì)。

“隨著HR對(duì)業(yè)務(wù)理解的深入，他們所產(chǎn)生的價(jià)值影響將自然增大。”

在尋找價(jià)值發(fā)力點(diǎn)并規(guī)劃工作時(shí)，價(jià)值的來(lái)源必須清晰。在我們經(jīng)常提到的戰(zhàn)略中，有兩個(gè)部分：組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略更大更廣，涉及到公司應(yīng)做什么、不做什么的決策問(wèn)題，是一種賽道選擇。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則基于確定的組織戰(zhàn)略，尋求如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略的路徑和方法，是戰(zhàn)術(shù)上的選擇，是推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

工作規(guī)劃與目標(biāo)分解通常從上到下進(jìn)行，然而實(shí)際工作的展開應(yīng)該是自下而上的。日常工作應(yīng)具體可靠，以確保最終服務(wù)于戰(zhàn)略?？此品爆嵉木唧w工作可能與戰(zhàn)略之間隔了好幾層，但我們應(yīng)將組織戰(zhàn)略視為基底，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則如發(fā)動(dòng)機(jī)，要從這里找到價(jià)值輸入的轉(zhuǎn)化源。

當(dāng)今公司對(duì)HR的要求越來(lái)越高，對(duì)行業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品技術(shù)的理解，以及對(duì)行業(yè)高端人才的獲取渠道等都非常重視。對(duì)HR來(lái)說(shuō)，懂業(yè)務(wù)的重要性越來(lái)越明顯。懂業(yè)務(wù)可以從三個(gè)方面去理解：微觀層面的業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品知識(shí)，中觀層面的組織增長(zhǎng)策略以及業(yè)務(wù)成功或失敗背后的因素，宏觀層面的了解所在組織的大環(huán)境以及國(guó)家政策動(dòng)態(tài)等。

一個(gè)HR在懂業(yè)務(wù)的程度可以視為他的進(jìn)階階段，如圖所示，你對(duì)業(yè)務(wù)的理解程度越深，你解決他們痛點(diǎn)的能力就越強(qiáng)，你的價(jià)值影響力也就越大。初期階段的HR能夠了解業(yè)務(wù)的基本情況和數(shù)據(jù)，但如果想要進(jìn)階，就需要深入理解業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力、盈利模式、客戶想法等，這些雖然不直接關(guān)系到HR工作，但卻可以帶來(lái)很多對(duì)業(yè)務(wù)有價(jià)值的新想法。因此，如果HR覺得自己的價(jià)值沒有被認(rèn)同，可能就是因?yàn)樗麄冎煌Ａ粼诙畼I(yè)務(wù)的基礎(chǔ)階段，沒有真正地打通與業(yè)務(wù)的溝通，需要停下來(lái)深思。

我們需要認(rèn)識(shí)到HR的價(jià)值不僅在于我們所做的工作，而更重要的是我們帶來(lái)的結(jié)果。這些結(jié)果并不總是根據(jù)HR自身的需求產(chǎn)生，而應(yīng)該是基于外部的業(yè)務(wù)需求。換句話說(shuō)，HR應(yīng)該以業(yè)務(wù)需要為導(dǎo)向，而不僅僅是我們認(rèn)為他們應(yīng)該接受的培訓(xùn)或者應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的招聘。通過(guò)深入理解業(yè)務(wù)，我們可以找出潛在的問(wèn)題并提供解決方案，這是HR真正的價(jià)值所在。

在HR價(jià)值的輸出方面，我們考慮兩個(gè)主要維度：情感價(jià)值和業(yè)績(jī)價(jià)值。情感價(jià)值源自組織成員對(duì)HR所創(chuàng)造的氛圍的感知，這種氛圍可以是和諧的、活躍的或者競(jìng)爭(zhēng)的，總之，只要有利于組織發(fā)展，就具有價(jià)值。業(yè)績(jī)價(jià)值則更直觀，它包含了可量化的數(shù)據(jù)和記錄，例如降低成本，提高效率等。兩者都很重要，而且情感價(jià)值往往是業(yè)績(jī)價(jià)值的基礎(chǔ)，兩者缺一不可。

最后，我想強(qiáng)調(diào)的是，價(jià)值的輸出基本邏輯實(shí)際上就是解決問(wèn)題。這些問(wèn)題如同組織或團(tuán)隊(duì)的“疾病”，需要我們利用疾病治療的過(guò)程來(lái)理解價(jià)值輸出的邏輯。我們應(yīng)該以解決業(yè)務(wù)需求中的問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，這是真正為組織創(chuàng)造價(jià)值的途徑?？偟膩?lái)說(shuō)，HR的任務(wù)不僅僅是完成日常工作，而且要根據(jù)業(yè)務(wù)需求找出并解決問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)情感價(jià)值和業(yè)績(jī)價(jià)值的優(yōu)秀化，這樣才能重塑HR的價(jià)值。